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六个问题帮助部属成功

2019-10-07 15:38

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前面所提到的部属问题处理四阶段的第一阶段「掌握事实」及第二阶段的「慎思决定」。

前面提到部属问题处理四阶段的第一阶段「掌握事实」、第二阶段的「慎思决定」及第三阶段的「采取措施」。

事实既已充分掌握了,也经由「慎思」之后,最后做了「决定」。那么接下来就是该如何「采取措施」了。

在措施采取了之后,效果如何能?问题解决了吗?与当初设想的状况是否有出入呢?所以接下来就要进行部属问题处理的第四阶段「确认结果」。

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没有最好的措施,只有最合适的措施。

确认过程与确认结果同等重要!

「采取措施」应注意以下几个原则:

「确认结果」应注意以下几个原则:

(一)是否应该自己做

如果是自己亲自处理,那一定不是为了展示领导的权威与魄力;如果委由别人来处理,那一定不是因为害怕承担责任而采取的消极措施。

夺金宝苹果版下载,总之考虑的不是自己,而是怎样做才会让事情可以处理得更好、怎样会对团队更为有利。

(一)何时确认

认为结果已经显现出来时,先行初步确认,不过有时则还需要等待一段时间。一般的确认时间有四个点,即一星期后、两星期后、一个月后、三个月后。

如果是很重要又敏感的事情,采取措施的当下及隔天就要先行观察及确认结果了。

(二)是否需要别人的帮助

有时可以请其他单位提供实质的支持或是意见,可能是信息部门、人事部门或者财务单位。尽可能在更广泛的范围得到协助,如此才能使所采取的措施更为有效。

如果事情复杂,牵涉到公司内部难以支持的专业,可能也需要寻求外力的协助,譬如说律师、心理医师等等。不过如有这方面的需求,则要考虑到个人的隐私与公司的保密与利益。

(二)要确认多少次

为了确认所采取的措施是否有引发其他的问题或后遗症,有时需要持续的追踪一段时间。以上面「何时确认」的时间来计算,大约是四次。

不过仍要依照事情的重要程度予以增加或减少,过少则信息不足,过多则浪费资源,累了自己又形成扰民的现象。

(三)是否需要向上级报告

必须判断问题的处理是否会超出自己的职权范围,如果是自己能处理的问题就不要去麻烦上级,但如果事情可能会产生更大层面的影响,或是未来发展的状况可能是自己所无法掌控的范围时,也要适时的让上级知道。

鸡毛蒜皮的小事凡事报告,令人生烦;事态严重、影响深远的事又不报告,又让人担心,两者都不对,至于如何拿捏呢?

重点在于「忘我」,不要考虑自己会不会受责备、会不会没面子等因素太多,而是以团队大局的利害为考虑,那么结果大致上就不会太离谱。

(三)绩效、态度与相互关系是否变好

所采取的措施除了有关个人的影响之外,对于其它的员工究竟有何影响也要加以注意,因为其他员工的想法或感受也是很重要的。

因此确认的重点是其个人的绩效及态度是否变好,除此之外,与同事之间的关系如何,也是观察的重点。

(四)注意采取措施的时机

瓜熟蒂落、水到渠成,要顺势而为,不要逆势操作。该下交流道就要下,错过了交流道,又要跑好远的路,还吃力不讨好、事倍仅能功半。

在时机上的把握上,尽可能的找到伤害最低、效果最佳的时间点。切忌性子急,在时机还未成熟之际,就贸然草率的出手处理。

尤其是有些个性急、脾气刚烈的主管,一恼火起来,也不管三七二十一,劈头就是一顿狠骂,甚至撂下狠话,都是非常鲁莽的不智之举。

(四)目的是否达成

与当初处理问题之前所设下的目标是否吻合?如果比预期好,那是为什么?以后可以如何仿效?如果比预期差,那又是为什么?以后要如何改善?

(五)不要推诿责任

不要将吃力不讨好的问题推给别人去处理。负责任才会使人成长,有担当才会让人敬佩。

身为主管要扛起部门的责任,同时藉由承担责任去磨练自己处理问题的能力、累积在同仁心目中的领导威望、强化长官对我们处理问题能力的信赖,这些无形资产如果没有经过实际问题的解决是无法获得的。

如果把问题推给别人去处理,就平白无故的丧失了这么多大好的机会,岂不可惜。

两个目的

代价少、结果好的措施

「采取措施」的重点,就是要花最少的代价,而能够得到最好的结果。至于用什么方法最好?答案就是个人的算计少一些,团队长远的利益多一些,这就对了。不要意气用事的「暴冲」,也不要推诿软弱的「拖延」。

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1.达到结果

确认结果的主要目的有两个,一个是看看问题解决了没有,如果没有,那么就要再度采取措施,以求彻底的解决问题。

2.提升能力

另一个目的是经由结果的确认,去看到我们处理问题的能力哪里很好、哪里可以改善得更好,以做为未来处理问题的技术基础,让处理问题的能力越来越强,那么团队的绩效自然会越来越好。

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